CÁC GIAI ĐOẠN CẢI TIẾN CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ

PHẦN 1: CÁC GIAI ĐOẠN CẢI TIẾN CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ

Những nhà lãnh đạo kinh doanh tốt tạo ra tầm nhìn, xác định rõ tầm nhìn, mạnh mẽ nắm lấy tầm nhìn và không ngừng thúc đẩy nó tới khi hoàn thiện.

Good business leaders create a vision, articulate the vision, passionately own the vision, and relentlessly drive it to completion (Thomas Hardy).

Tại sao các tổ chức luôn muốn đi tắt đón đầu và nhanh chóng phát triển?

Tại sao nhà quản trị (NQT) luôn muốn tổ chức mình trở nên chuyên nghiệp?

Tại sao NQT muốn tùm lum thứ mà tổ chức vẫn không như ý muốn?

Chỉ có 2 món quan trọng nhất trong doanh nghiệp, đó là sản phẩm/ dịch vụ và con người. Thế tổ chức của Bạn đang có món gì? Các giai đoạn tổ chức sẽ đi theo kịch bản như thế nào?

Bạn thích Build to fail hay Build to sell hay Build to last? Tư duy, triết lý ban đầu của người sáng lập rất quan trọng, cả tổ chức sẽ đi theo người dẫn đầu.

Tuckman cho rằng một tổ chức có 5 giai đoạn phát triển (hình): 

1. Forming (hình thành): các thành viên tham gia lập nhóm từ nhiều nguồn khác nhau dưới một ngọn cờ chung từ người leader.

2. Storming (bão tố): có sự bất đồng giữa các thành viên khi học cách để phối hợp làm việc với nhau. Sự xung đột lúc này rất cao.

3. Norming (chuẩn hóa): tổ chức bắt đầu xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp. Mọi người bắt đầu hăng hái, nhiệt tình hơn. Các thành viên tự điều chỉnh cá nhân thành tập thể.

4. Performing (thi hành): team bắt đầu phối hợp ăn ý, công việc bắt đầu trôi chảy. Leader cần chú ý phát triển năng lực cá nhân cho từng thành viên, vì không ai giống ai. Năng suất giai đoạn này cao nhất.

5. Adjourning (chấm dứt hoạt động): kết thúc quá trình phát triển, tổ chức giải tán.

Mỗi giai đoạn sẽ tương ứng với những hành xử khác nhau của tổ chức và các thành viên, như anh Đỗ Hòa đã chia sẻ, có 5 giai đoạn cải tiến hoạt động của doanh nghiệp, Nguyên sẽ viết theo một kịch bản cơ bản mang tính chất tham khảo, không đại diện cho tổng thể các tổ chức: 

1. Hoạch định dựa trên mục tiêu tài chính: đây là thuở ban đầu tổ chức, mục tiêu quan trọng lúc này nằm ở hai chữ "tồn tại" hay còn gọi là giai đoạn P&L (lời và lỗ). 

- Giai đoạn này với mô hình kinh doanh tinh gọn thì chỉ cần bộ phận tạo ra sản phẩm - dịch vụ, bộ phận tài chính và bộ phận kinh doanh. 

- Linh hồn trong giai đoạn này nằm ở người lãnh đạo, người khởi xướng, họ phải là người giỏi nhất để có thể thúc đẩy cũng như giải quyết mọi sự vụ quan trọng. Người leader dĩ nhiên có tầm nhìn hơn các thành viên, giỏi một vài chuyên môn cụ thể, nắm được các hoạt động cốt lõi, đương nhiên rất cần khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho thành viên.

- Lúc này công ty tài chính còn rất kém nên sẽ không thể trả lương cao để tìm những nhân tài. Nhân viên trong thời kỳ này không cần quá giỏi, chỉ cần đơn giản, nghe lời, làm theo.

- Giai đoạn này sẽ kết hợp Forming và cả Storming bên trên. Mục tiêu giai đoạn này rất rõ ràng, mọi thành viên mưu sinh được. Các khâu quan trọng chính là nơi tạo ra doanh số, doanh thu. Chốt kiểm soát chính là nơi tạo ra sản phẩm, nơi bán hàng/ thu tiền. Ngôi sao giai đoạn này chính là Kinh doanh, Kỹ thuật (người tạo sản phẩm/ dịch vụ).

2. Hoạch định dựa trên dự báo: 
- Dự nghĩa là tiên liệu, báo là có kịch bản đối phó- thực hiện. Giai đoạn này doanh nghiệp sẽ có nhiều mục tiêu khác nhau để đeo đuổi như doanh số (tăng kênh, tăng đội ngũ, tăng giá trị đơn hàng, tăng số lượng hàng trên mỗi đơn, ...), hệ thống (xây dựng quy trình bán hàng, sản xuất, dịch vụ, ...), đào tạo (nâng cấp đội ngũ hiện tại, thay đổi mindset cho các leader, ...), chuẩn hóa các sản phẩm (chọn NCC, tìm nguồn nguyên liệu, ...)

- Các thành viên đã nắm việc, chuẩn hóa dần quy trình, tổ chức làm việc có hệ thống hơn, bắt đầu tập làm Kế toán quản trị (sang tuần chúng ta sẽ được học môn này nhé, Quý anh/ chị nhanh chóng đăng ký tham gia)

- Số liệu quá khứ đã có, mùa vụ xuất hiện, hệ thống kinh doanh dần rõ nét. Mô hình dự báo có cơ sở để hoạch định.
- Một số công ty M&A sẽ luôn tìm kiếm các tổ chức đang ở giai đoạn này để thu mua, vì bốn yếu tố, giá rẻ- quyền thương lượng thấp, đã qua thời gian khó khăn, tự giáo dục được một nhóm đối tượng khách hàng tiềm năng, và có khả năng scale up.

- Giai đoạn này một phần có thể ở Storming, Norming, những tổ chức đi nhanh hơn sẽ qua luôn giai đoạn Performing. Mục tiêu giai đoạn này tùy theo tầm nhìn của ông chủ, tiếp tục là doanh số/ lợi nhuận hoặc tìm được leader tại các đầu việc từ nhân sự hiện hữu, chuẩn hóa hệ thống theo một quy trình để có thể sao chép cho đội ngũ kế thừa. Hệ thống thông tin được thiết lập để có dữ liệu đầu vào cho "Kế toán quản trị". Chốt kiểm soát vẫn là nơi tạo ra sản phẩm, tài chính, bán hàng, có thêm hệ thống thông tin (IT). Ở một số tổ chức, đây cũng là lúc gia tăng đào tạo nhân sự từ phòng HCNS và nâng cấp tổ chức lên tầm mới nhờ phòng Quản lý chất lượng hệ thống (ISO).

3. Hoạch định dựa trên tình hình bên ngoài: 

- Cơ cấu tổ chức ngày càng phình to, nhiều phòng ban hơn, hệ thống thông tin được thiết lập để các đơn vị con kết nối vận hành theo mục tiêu chung của tổ chức.

- Vấn đề lúc này của tổ chức là scale up (lượng cung cầu thị trường), làm sao tăng thu, giảm phí (chỉ có hai thứ chi đáng tiền nhất nằm ở khách hàng (bên trong, bên ngoài) và sản phẩm/ dịch vụ, còn lại đều là phí).

- Tổ chức lúc này quan tâm đến Quản trị dòng tiền, tiền luôn luôn thiếu trong các hoạt động. Các phòng ban đấu với nhau để dành nguồn lực hữu hạn của tổ chức. Các leader giỏi chuyên môn và hiểu về ngành hàng. Các nhân sự có tiền lương tốt hơn, cạnh tranh hơn với thị trường. Ở một số công ty có riêng BP. Nghiên cứu thị trường/ NCSP nằm trong P. Marketing (ai muốn biết xây kiểu gì hỏi Nguyên nhé, hehe). 

- Ông chủ lúc này nếu quản trị tốt thì đã có TGĐ, Giám đốc chức năng và có thể đi đánh golf mà doanh số vẫn ầm ầm đổ vào. Hoặc ông chủ đang gánh trên vai một đống "khỉ con" trong khi cả đám leader bên dưới toàn là những kẻ vô trách nhiệm, chỉ biết phòng thủ và đùn đẩy công việc quan trọng cho người khác. Tổ chức có vẻ đang vận hành trơn tru nhưng thật ra công ty đang phát triển nhanh hơn khả năng học hỏi của bộ máy vận hành, đến một lúc nào đó, quả bóng sẽ phát nổ. Lúc này ông chủ phải quyết định thanh lọc đội ngũ hoặc chấp nhận lỗ thời gian ngắn để nâng cấp hệ thống hiện hữu.

- Nếu phát triển đúng thì công ty đã có kế hoạch tổng thể (Top down hay Bottom up), các phòng ban đã phân được trách nhiệm rõ ràng theo chuỗi giá trị và bắt đầu vận hành tự động. Nhân sự chuyên nghiệp hơn và được đề bạt liên tục từ dưới lên, những vị trí mới được hàng tá nhân sự bên ngoài khao khát gia nhập.

- Mục tiêu giai đoạn này chính là hiểu thị trường, ngành hàng, thị phần, tăng trưởng, xây dựng đội ngũ kế thừa. Cơ cấu sản phẩm cần phải cạnh tranh hơn (category first, brand second), trong khi 5 forces bây giờ đỏ hoét, khắp nơi đều là địch. Khách hàng hiện hữu đang bị hàng tá các đối thủ cạnh tranh dòm ngó, tranh đoạt. Chốt chặn giai đoạn này nằm ở Thu mua, Sản xuất, Tài chính, HCNS,  IT, Chuỗi cung ứng, Marketing (bao gồm cả Nghiên cứu phát triển), ... đương nhiên là có ông Kinh doanh (tùy theo mô hình sản xuất hay thương mại/ dịch vụ).

- Nếu ai nói GĐ NS kém hơn GĐ KD, GĐ Marketing hoặc GĐ Kỹ thuật là vô cùng sai lầm, người này chính là người đạp chết tất cả nhân tài hiện hữu và tương lai, thuê được một ông GĐ Nhân sự giỏi, có tầm nhìn vô cùng quan trọng trong giai đoạn này vì ổng sẽ tìm ra được các nhân tài khác cho tổ chức. Phước cho những tổ chức, leader các vị trí trọng yếu đều có tâm, tài và tầm. Con người làm nên tất cả.

4. Quản trị chiến lược toàn diện: 

- Bất kỳ tổ chức nào vượt sóng đến được giai đoạn này đều vĩ đại, trung bình cũng phải trên 30-50 năm, ít nhất cả đội core team đã cùng nhau vượt qua 2-3 cuộc khủng hoảng kinh tế, trừ những tổ chức xây dựng bài bản ngay từ đầu. Hoặc ít ra tổ chức đã viết được hiến chương, hiến pháp, quy chuẩn từ mọi đổ vỡ- thành công trong quá khứ và truyền lại cho đội ngũ kế thừa.

- Các hoạt động đều được tính toán trước trên nền tảng đội ngũ nhân sự chuẩn chỉnh, tư duy vững vàng từ trên xuống dưới. Tất cả phòng ban như một thể thống nhất, một tiếng nói, một mục tiêu chung. Chiến lược được phân rã từ cấp công ty xuống cấp chức năng trơn tru, kế hoạch năm được phân rõ đến kế hoạch ngày cho từng cá nhân trong tổ chức. Từng thành viên đều biết việc của mình. Mọi công cụ xa xỉ của thế giới đều dễ dàng ứng dụng (như PDCA, MBP, KPI, BSC, OKRs, ...). Trong công ty cảm nhận được một sự vững vàng, trơn tru, nét mặt các nhân sự tuy căng thẳng mà ánh mắt có niềm vui. Năng suất lao động, sự đóng góp đều được tưởng thưởng công bằng. Các nhân viên đều thấy lợi ích của bản thân mình trong từng hoạt động thường nhật.

- Lúc này dù thị trường lên hay xuống, dù sản phẩm đang là dấu hỏi, ngôi sao, con bò sữa, hay con chó, ... các thành viên vẫn có giải pháp để vượt sóng dữ, lèo lái con thuyền vượt qua. Thành viên các cấp tư duy hệ thống, tầm nhìn đồng nhất, đồng cam cộng khổ chiến đấu đến hơi thở cuối cùng. Cả công ty như một gia đình, nơi sẵn sàng đối mặt với mọi thử thách của cuộc đời (nếu công ty Bạn đang ở tình trạng này dù mới 5-10 năm thì xin chúc mừng)

5. Quản trị chiến lược agile: 
- Linh hoạt trong các hoạt động khi và chỉ khi cả tổ chức cùng hệ tư duy, có nền tảng kỹ năng, kiến thức đồng đều, có hệ thống thông tin- phương thức trao đổi nhanh chóng, uy tín- niềm tin giữa người và người đã được xây dựng theo thời gian.
- Tổ chức sẽ chia thành các nhóm dự án, nhóm chiến dịch, ở đấy cơ cấu tổ chức bỗng nhiên không còn lằn ranh phòng ban cục bộ. Các leader ngồi chung với nhau, chia sẻ nguồn lực, mục tiêu chính nằm ở kết quả của từng chiến dịch. Mỗi dự án như vậy đều có sự tham gia của kỹ thuật, tài chính, nhân sự, kinh doanh, marketing, ... Mỗi dự án sẽ có một leader chịu trách nhiệm chính, có khi là người ở phòng ban này, có khi là người ở phòng ban khác. Điều quan trọng ở đây nằm ở sự đoàn kết, làm việc nhóm. Kết quả công việc là thước đo sự thành công của nhóm. Lời thì cùng hưởng, thua thì cùng chịu. Vai trò ông chủ chỉ thể hiện khi quyết định dành nguồn lực tổ chức cho dự án nào, theo tỉ lệ chia bao nhiêu. Từ đấy, các leader dự án cứ vậy mà mần.

Chúng ta đã đi qua cơ bản một bức tranh vòng đời một tổ chức. Có tổ chức đi nhanh, có tổ chức đi chậm tùy theo các nguồn lực được phân rã thế nào (nhân lực, vật lực, tài lực, năng lực, hệ lực, thương lực). Người lãnh đạo đóng vai trò tối quan trọng trong mọi hoạt động. Nói nôm na là thời điểm nào của tổ chức cũng cần có ngôi sao sáng chói, có thể là ông chủ, có thể là trưởng đơn vị chức năng. Nhiệm vụ học tập của tổ chức được thôi thúc liên tục mỗi ngày, liên tục trả giá, liên tục vấp ngã để đi đến thành công.

Một tổ chức tồn tại hay phát triển sẽ liên quan đến khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Mỗi khách hàng này đều cần lợi ích cụ thể nào đấy. Từng giai đoạn, các leader cần phân định rõ sẽ trao ngọn cờ vào tay ai, gửi gắm lợi ích vào nhóm nào để tổ chức có thể đi xa, đi nhanh hơn. Có những giai đoạn chúng ta chỉ cần nhân sự có thái độ tốt, sau đó lại cần họ có kỹ năng, và hơn thế nữa chúng ta cần họ phải am hiểu việc chuyên môn, thị trường, tổng thể và mục tiêu chung của tổ chức. Từ đó, các thành viên như ngồi chung một con thuyền, cùng băng băng về đích.

Kết thúc tập 1, tập hai sẽ viết kỹ hơn về các bước "Close the Gap" từ chia sẻ của anh Đỗ Hòa nhé.

Đỗ Nguyên

#Cácgiaiđoạncảitiếncủahệthốngquảnlý, #ĐỗNguyên, #ĐỗHoàngCôngNguyên, #Buildtolastforever