5 CÁCH TĂNG DOANH SỐ & 6 CÁCH TĂNG LỢI NHUẬN

Để từng bước giải đáp vấn đề, tôi sẽ lần lượt chia sẻ các bài viết về:

- 5 cách tăng doanh số

- 6 cách tăng lợi nhuận

- 4 cách bảo đảm dòng tiền

🔥 5 CÁCH TĂNG DOANH SỐ

Bản thân không là một người phụ trách phát triển kinh doanh, nên thuật ngữ, khái niệm và quan điểm của tôi có thể sẽ khác với các bạn bán hàng. Tôi chia sẻ nhiều hơn từ góc độ kết nối hệ thống liên phòng ban, liên chức năng trong một doanh nghiệp.

Xin được đi vào bài viết đầu tiên "5 cách tăng doanh số”.

(Mọi người vui lòng không copy, và có thể share từ Timeline của tôi, vì bài viết có thể còn được bổ sung và chỉnh sửa nhiều)

A. HÀM DOANH SỐ

Doanh số không tự sinh ra, nó là kết quả của nhiều nỗ lực, ở nhiều “mặt trận” khác nhau của doanh nghiệp. Doanh số cũng chưa bao giờ, và sẽ không bao giờ, là thành quả của riêng bộ phận bán hàng.

Số điểm bán: chính là số đại lý, số nhà phân phối, số cửa hàng, số siêu thị, số chi nhánh, số bán hàng, số sàn giao dịch, số websites, số affiliates,… mà doanh nghiệp các bạn trực tiếp quản lý đến. Số này lớn hay bé sẽ tác động quan trọng đến doanh số, nhưng quan trọng hơn là các bạn “quản” được tới đó hay không: có thể thống kê biết được tình hình tiêu thụ từng dòng sản phẩm trong từng khoảng thời gian, có thể tác động bằng cách này hay cách khác để họ thay đổi năng lực và động lực bán hàng.

Bạn cũng có thể thay đổi một chút để đo Độ phủ nếu bạn chia Số điểm bán này cho Số điểm bán tối đa hợp lý (khác nhau về cách đo và ý nghĩa bên ngoài, nhưng không khác nhau về cách thức tác động và bản chất).

Tổng số đơn hàng: là số hợp đồng, số giao dịch hoàn tất trong một đơn vị thời gian (ngày/tuần/tháng). Tuỳ theo ngành nghề lĩnh vực kinh doanh mà đơn hàng có thể là một cuộc điện thoại, một bữa ăn, một chiếc ô tô, một hợp đồng phần mềm, một toà nhà ngàn tỷ hay một vụ mua bán sát nhập thành công.

Giá trị trung bình một đơn hàng: cho thấy với mỗi giao dịch chúng ta thu về được một doanh số như thế nào? Có nhiều cách phân tích, ở đây tôi thiên về việc phân rã để tìm hiểu mối quan hệ với Số lượng đơn vị sản phẩm, Số chủng loại sản phẩm và Đơn giá trung bình một đơn vị sản phẩm.

B. NHÀ QUẢN LÝ NÊN CHÚ TÂM VÀO YẾU TỐ NÀO

Để tăng doanh số, ta nên lần lượt chú ý đến từng toán hạng. Chú ý đến toán hạng nào trước thì còn phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, của ngành, quy mô và ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp. Các chức năng khác nhau của doanh nghiệp sẽ được đầu tư, phối hợp lẫn nhau và thúc đẩy để đưa ra được kết quả như mong muốn.

Trong phân tích này, thứ tự phân tích có thể không liên quan đến thứ tự mà doanh nghiệp bạn nên quan tâm.

1. Số điểm bán:

Đây là yếu tố dễ thấy, và thường là một trong những yếu tố đầu tiên ban lãnh đạo quan tâm đến. Nếu doanh số của mỗi điểm bán đã tương đối ổn, thì muốn tăng doanh số ta có thể nhân thêm điểm giao dịch, tăng nhân viên bán hàng, tăng cửa hàng, tăng nhà phân phối… và hỗ trợ để doanh số của điểm bán mới nhanh chóng tiệm cận với trung bình của các điểm bán hiện tại.

Các chức năng liên quan trong nỗ lực này thường là Marketing, Bán hàng, Hành chính Nhân sự, Pháp chế và Tài chính Kế toán. Có thể mở được thêm điểm bán không, ở đâu (Marketing), thiết lập và triển khai điểm bán hàng (Bán hàng), chuẩn bị cơ sở hạ tầng và nhân sự thế nào (HCNS), các điều khoản pháp lý có bảo đảm vừa chặt chẽ vừa thuận lợi để mở rộng (Pháp chế), có đủ tiền để mở rộng thêm không (TCKT)?

Lưu ý rằng sẽ có mâu thuẫn giữa các chức năng trong nỗ lực này. Mâu thuẫn này là tốt. Và nhiều khi ban lãnh đạo sẽ phải đánh đổi trong những quyết định đầu tư này.

2. Tổng số đơn hàng cho mỗi điểm bán:

Với mỗi điểm bán hàng, ta cần đo số đơn hàng mà điểm bán ấy thực hiện được trong một đơn vị thời gian. Mỗi điểm bán hàng nhất thiết phải vượt một chỉ tiêu về số đơn hàng. Trong một số giai đoạn, số đơn hàng (dù giá trị nhỏ) thậm chí quan trọng hơn giá trị đơn hàng. Một đơn hàng, dù nhỏ nhất cũng sẽ giúp ta chứng minh sự phù hợp của sản phẩm dịch vụ đối với nhóm khác hàng mục tiêu ở đấy, vận hành hệ thống, đào tạo nhân sự, tạo ra thắng lợi ngắn hạn và có thêm khách hàng.

Những yếu tố tác động đến chỉ số này bao gồm: số lượng và năng lực nhân sự, nhận biết của khách hàng về điểm bán, nhận biết của khách hàng về thương hiệu và sản phẩm, chính sách giá và thúc đẩy bán hàng, tổ chức và thúc đẩy nhân viên. Do đó, các chức năng chịu trách nhiệm cho tình hình của cả công ty thường là Bán hàng, Marketing và Nhân sự. Còn chịu trách nhiệm cho mỗi điểm bán chính là bộ phận Bán hàng phụ trách ở đấy.

3. Số lượng đơn vị sản phẩm trung bình mỗi chủng loại sản phẩm bán được:

Với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp cần đạt một ngưỡng tối thiểu nào đó để có thể (i) tạo được thói quen tiêu dùng vững bền cho khách hàng tại khu vực, và (ii) bảo đảm sinh lợi nhuận trên dòng sản phẩm đó.

Nếu không quản lý chỉ số này, bộ phận bán hàng sẽ tập trung vào những sản phẩm “dễ bán” và dẫn đến việc đạt kết quả doanh số tổng ngắn hạn, nhưng có thể làm phá sản chiến lược phát triển trung và dài hạn. Chỉ số này vì thế, sẽ cần được phân rã xuống từng điểm bán, cần được đánh giá thường kỳ, có biện pháp thưởng phạt và kết nối với thu nhập cho những người liên quan.

Những yếu tố tác động: nhận biết và mức độ yêu thích của khách hàng về chủng loại hàng hoá mới, kiến thức sản phẩm của nhân viên bán hàng, mức độ sẵn sàng của hàng hoá tại điểm bán, và độ hấp dẫn của chính sách thưởng cho doanh số từ chủng loại sản phẩm mới.

4. Số chủng loại sản phẩm:

Đối với doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường, nghĩa là có hệ thống phân phối ổn, tập khách hàng lớn và thương hiệu được tin cậy thì càng có nhiều chủng loại sản phẩm thì càng có xác suất đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Và dĩ nhiên, sẽ có cơ hội tăng doanh số cao hơn. Dĩ nhiên, ưu tiên hàng đầu luôn là chủng loại sản phẩm mới không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm hiện tại.

Những yếu tố tác động: hiểu biết về nhu cầu khách hàng mục tiêu, khả năng thiết kế sản phẩm và dịch vụ. Và vì vậy, bộ phận phụ trách thường là Marketing và Nghiên cứu phát triển.

5. Đơn giá trung bình một đơn vị sản phẩm:

Khi chúng ta đã có thị phần & thương hiệu đủ mạnh (cho phân khúc thị trường mục tiêu), nỗ lực tiếp theo để có doanh số cao đó là làm sao để tăng giá trung bình của một đơn vị sản phẩm lên. Khi đó, cho dù sản lượng bán ra là không đổi, số khách hàng là không tăng thêm, nhưng doanh số vẫn tăng lên rất đáng kể.

Lưu ý rằng để làm được điều này, chắc chắn rằng thương hiệu doanh nghiệp phải cao, tạo được mức độ phụ thuộc nhất định lên khách hàng, và bản thân sản phẩm/dịch vụ ấy phải có một sự vượt trội nhất định so với mặt bằng. Tuỳ sản phẩm B2B/B2G hay B2C mà cách thực hiện có thể sẽ rất khác nhau. Câu chuyện iPhone X với giá $999 trong khi những chiếc iPhone đầu tiên chỉ có $299 cho thấy khả năng của Apple trong việc thực hiện nỗ lực này trong mảng B2C thông qua hình ảnh thương hiệu ngày càng cao. Câu chuyện EVN với đơn giá tiền điện ngày càng cao cho thấy khả năng tác động đến những người ra quyết định mua hàng ngày càng tốt và khả năng tăng cường/tạo dựng mức độ phụ thuộc của khách hàng điển hình cho các sản phẩm B2B/B2G.

Như vậy, để làm được những điều này, các chức năng PR/CSR/GR phải rất tốt, Marketing phải mạnh (nếu là B2C), Bán hàng phải đeo bám và quan hệ sâu (nếu là B2B/B2G), Nghiên cứu Phát triển phải đỉnh, Quản lý chất lượng sản phẩm phải hoàn hảo, và Tài chính phải đủ thoáng. Đội ngũ bán hàng cũng cần có chất lượng cao, do đó cần được Đào tạo tốt và Tuyển dụng/Đãi ngộ phù hợp.

C. RIÊNG CHO GIAI ĐOẠN KHỞI NGHIỆP

Giai đoạn khởi nghiệp là một giai đoạn đặc biệt khi mà sản phẩm dịch vụ chưa rõ ràng, bộ máy và thậm chí quy trình còn chưa được xác định, tài chính tương đối hạn chế, và thương hiệu/thị phần còn chưa có. Thời điểm ấy làm gì cũng khó, và chỉ cần chọn sai thì kết cục của doanh nghiệp có thể sẽ rất khác nhau.

Cho trường hợp của bạn, bạn đã/sẽ tập trung vào đâu? Hãy cùng chia sẻ để chúng ta được những đúc kết có ích cho mọi người.

THU HOẠCH:

1. Doanh số của bạn đang bị vướng ở những chỗ nào?

2. Trong những chỗ ấy, chỗ nào là dễ gỡ nhất?

3. Bạn nghĩ rằng mình cần làm gì để gỡ?

Trần Bằng Việt

Tổng thư ký CLB Quản trị và Khởi nghiệp

 🔥 6 CÁCH TĂNG LỢI NHUẬN

Doanh nghiệp được thành lập với mục tiêu sinh lợi cho cổ đông nên lợi nhuận luôn là một trong hai vấn đề được quan tâm nhất. Tạo ra được lợi nhuận là không dễ, nếu không nói là rất khó. 

Mỗi doanh nghiệp lại có những khó khăn và thử thách rất riêng. Có những khó khăn mà khi vượt qua được thì đầu đã bạc tóc. Do vậy, không ai dạy được ai trong việc điều hành doanh nghiệp sinh lợi. Và bắt chước người khác, nơi khác, cho dù là chung ngành, đôi khi lại là tự mình hại mình.

Tuy vậy, từ góc độ phân tích, đâu đấy vẫn có những quy luật nhất định có thể gợi ý để giúp ta tư duy thêm. Và từ những tư duy đó, hy vọng doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả và sinh lợi đáng kể hơn. Tôi đặt những quy luật chung ấy vào chung một phương trình để giúp mọi người hình dung một cách tổng thể và chặt chẽ hơn về nguồn gốc của lợi nhuận.

Lợi nhuận của một giai đoạn bằng của giá trị chênh lệch giữa Giá bán và Giá thành (tạm gọi là Biên lợi nhuận trung bình) nhân với Sản lượng bán được trong khoảng thời gian đó. Sản lượng bán ra này được tạo thành từ Số khách hàng nhân với Lượng mua trung bình. Số khách hàng, đến lượt nó, lại bằng tích của Số khách quan tâm với Tỷ lệ chuyển đổi mua.

Để tăng lợi nhuận, ta cần cải thiện ít nhất một trong những chỉ số ấy trong khi giữ được những chỉ số khác ít nhất không giảm. Ta hãy cùng đi vào từng phương án một.

1. TĂNG KHÁCH

Khi năng lực hệ thống của ta đã tương đối ổn định, tăng được Số khách quan tâm (đối tượng quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ, nhiều nơi gọi là khách hàng tiềm năng, hay nguồn) thì có thể giúp ta tăng được lượng khách hàng, doanh thu và lợi nhuận. 

Hãy hình dung ngày hôm qua, 50 khách vào cửa hàng hỏi han, 40 trong số đó mua hàng, nhờ vậy ta thu được 20 triệu đồng, lời 2 triệu. Vậy ngày hôm nay, nếu ta, bằng một cách nào đó, kéo được 75 khách vào cửa hàng hỏi han, thì chắc hẳn ta sẽ bán được cho nhiều người hơn, doanh thu cao hơn và lời được nhiều hơn ngày hôm qua.

Còn làm sao để lượng khách quan tâm nhiều hơn thì trách nhiệm chính sẽ là của chức năng Marketing trong mỗi doanh nghiệp. Làm cho thương hiệu được chú ý hay được yêu thích hơn. Biển hiệu, trưng bày bắt mắt và phù hợp đối tượng khách hàng hơn. Chạy chương trình viral như Lạc trôi/Đi để trở về hay khuyến mãi mua 2 tặng 1. Đưa ra những sản phẩm mới như iPhoneX. Hay chạy ra giữa đường kéo xe khách vô như mấy quán nhậu. Đẩy quảng cáo cưỡng bức kiểu Kangaroo hay nhộn nhịp nhí nhố kiểu Điện máy xanh… Tổ chức khoá học, hội thảo free về một chuyên đề nào đó (tư vấn du học, chứng khoán, bất động sản, automation marketing, thay đổi tư duy để làm giàu…), tư vấn miễn phí cho khách hàng tiềm năng, … cũng tạo ra Phễu khách hàng tiềm năng đáng kể để nhân viên kinh doanh "bay vào" tương tác và bán hàng.

Ngay chỗ này, ta sẽ lưu ý rằng Marketing sẽ phải thực hiện chức năng này trong một giới hạn về ngân sách hay ràng buộc về hiệu quả mang lại. Và thường thì chức năng Tài chính sẽ là người phản biện và kiểm soát. Và do đó, hai chức năng này thường xuyên mâu thuẫn lẫn nhau.

Vậy nên khi thấy hai bộ phận đó hài hoà với nhau thì đó là dấu hiệu nhắc bạn cân nhắc thay người phụ trách Tài chính. Hoặc bạn nên tự nghỉ việc vì chưa đặt đủ áp lực chỉ tiêu xuống hai bộ phận này.

2. TĂNG TỶ LỆ CHUYỂN ĐỔI MUA

Một khi đã bước vào cửa hàng, một khi đã dừng lại nghe sales nói, một khi đã lỡ dại đặt ra một câu hỏi… thì khi đó ta đã lọt vào một kịch bản được dàn dựng công phu của những người bán hàng. Dưới tay nghề của một quản lý bán hàng giỏi, xác suất bạn mua hàng là rất cao.

Bất kỳ một người phụ trách bán hàng giỏi nào cũng sẽ đều phải huấn luyện cho nhân viên của mình hiểu biết về sản phẩm, về tâm lý khách hàng, về hành vi mua hàng. Họ đào tạo những kịch bản chi tiết đến mức: khách hỏi gì thì phải trả lời như thế nào, rồi nếu mắt khách chữ O thì phải làm thế này, miệng khách chữ A thì phải xử thế kia... Trả giá thế nào, chốt sale ra sao… Thậm chí, cả cái vẻ mặt thất vọng hay tiếc nuối khi đàm phán cũng đều phải được tập mãi. Đó là cho đánh đơn. Còn đánh đôi, hay đánh đồng đội nam nữ phối hợp thì cũng rất kỳ công. Trường phái Đông Tây kim cổ kết hợp cũng rất phong phú. Nào là La làng 6 bước, Giảm giá 3 pha, nào là tuyệt đỉnh BATNA…

Tất cả những công cụ, con người và tương tác này chỉ nhằm để làm một việc duy nhất: tăng tỷ lệ chuyển đổi từ Khách (tiềm năng) thành Khách hàng (mua hàng). Tỷ lệ này càng cao, thì doanh thu của doanh nghiệp càng lớn. Dĩ nhiên, khái niệm cao là một khái niệm tương đối. Mỗi ngành, mỗi loại sản phẩm sẽ có những tỷ lệ “cao” khác nhau.

Và dù việc tăng tỷ lệ này là trách nhiệm của Bán hàng. Thế nhưng, chất lượng Khách cũng là rất quan trọng. Nếu Khách không đúng nhóm khách hàng mục tiêu, không phù hợp với sản phẩm, mức giá và kịch bản bán hàng, xác suất thuyết phục thành công sẽ giảm xuống thảm hại. 

Và đây là một trong vài nguyên nhân mà giữa Bán hàng và Marketing luôn tranh cãi, thậm chí ghét nhau như chó với mèo. Thế nên không phải lúc nào Bán hàng và Marketing hài hoà với nhau cũng là tốt. Nếu hài hoà quá, khi đó sản nghiệp của giới chủ sắp đem ra đổ vào sọt rác.

3. TĂNG LƯỢNG MUA TRUNG BÌNH

Với cùng một lượng Khách hàng như nhau, việc bán được nhiều hơn cho mỗi khách hàng là cách thức tăng lợi nhuận dễ nhất, nhanh nhất, và tốn ít chi phí nhất. 

Có nhiều cách để làm việc này: thuyết phục mua thêm, giảm giá cho số lượng lớn, phục vụ tốt để khách quay lại, bán chéo sản phẩm, "bán lạc kèm bia”,…

Mục tiêu này do chức năng Bán hàng chiụ trách nhiệm và thường được cụ thể hoá bằng các chính sách bán hàng, chăm sóc khách hàng, và các chương trình đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng, kể cả đội ngũ của các nhà phân phối hay đại lý.

Lưu ý rằng hàng hoá được chuyển cho khách hàng và thu tiền về mới gọi là bán. Còn nếu hàng hoá vẫn đang trên quầy, kệ, kho của các nhà phân phối hay đại lý thì cho dù là đã nhận tiền về hay chưa thì cũng không nên tính là đã hoàn tất bán hàng. Quản lý không chặt hay không khéo có thể tạo điều kiện cho việc móc ngoặc giữa nhà phân phối và Bán hàng. Và cho dù là không có tiêu cực, việc nhà phân phối lấy hàng về mà không bán được sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng về sau. Lợi bất cập hại.

Và cũng lưu ý thêm rằng việc khuyến mãi bằng cách giảm giá trực tiếp thường không bao giờ là tốt. Trừ phi để đẩy mẫu cũ hoặc sắp hết hạn.

Ngay ở chỗ này, một lần nữa chức năng Tài chính cần đủ mạnh để phản biện và kiểm soát. Thậm chí ở nhiều nơi, tôi quan sát thấy có trường hợp hợp Bán hàng than khóc, van nài, xin xỏ để liên tục có chương trình khuyến mãi nhằm dễ đẩy số lượng hàng hoá đi nhiều hơn, bất kể hiệu quả chung mà Tài chính không phản biện. Nghĩa là Tài chánh chưa làm tốt chức năng của mình, vì xét cho cùng thì lãnh đạo doanh nghiệp rất dễ bị tác động để “bán được hàng”.

4. TĂNG GIÁ BÁN

Ba hướng tiếp cận trên đều hướng đến việc làm sao để tăng sản lượng. Trong trường hợp sản lượng là khó tăng thêm do năng lực sản xuất/phân phối có giới hạn, ta vẫn có thể tăng doanh thu và lợi nhuận bằng cách nâng giá sản phẩm lên mức cao hơn.

Bài "5 cách để tăng doanh số” đã bàn nhiều về hướng này rồi nên xin phép không bàn lại ở đây nữa. Tôi chỉ muốn nói thêm rằng: khi bạn có khả năng tăng giá bán (mà sản lượng không sụt giảm, hoặc tốc độ giảm chậm) thì khi đó bạn thực sự là một thế lực trên thị trường. Và điều đó là đáng để mơ ước.

Trách nhiệm này thường được giao cho Marketing và Bán hàng phối hợp với nhau. Trong một số trường hợp, có sự tham gia thêm của Quan hệ công chúng hay Quan hệ cộng đồng.

5. GIẢM GIÁ THÀNH

Giá bán thì khó tăng được mãi vì chúng sẽ ảnh hưởng đến sức mua, và cũng vì càng về sau thì các sản phẩm thường sẽ bị cạnh tranh mạnh hơn nên giá bán khó tăng thêm. Thế nhưng, thật diệu kỳ là giá thành lại thường có xu hướng giảm dần theo thời gian nhờ vào hiệu ứng quy mô kinh tế, nhờ năng lực cung ứng/sản xuất/phân phối được tối ưu, nhờ tay nghề tốt hơn, nhờ cải tiến quy trình, nhờ nâng mức tự động hoá - tin học hoá, nhờ giá nguyên vật liệu ngày càng thấp, nhờ gia công ngoài… 

Dĩ nhiên, một số yếu tố có thể tăng thêm như chi phí nhân công, điện nước, vận tải, hoặc một số nguyên liệu đặc thù… Nhưng lịch sử cho thấy giá thành giảm dần là xu hướng tất yếu. Do đó, nếu doanh nghiệp của bạn không có khả năng giảm giá thành “thêm một chút” so với năm trước đó, bạn đang có vấn đề.

Trách nhiệm này thường được giao cho khối Cung ứng - Sản xuất và chức năng Tài chính. Khối Cung ứng - Sản xuất kiểm soát và giảm giá thành sản xuất, còn chức năng Tài chính kiểm soát và giảm các chi phí khác. Việc bóc tách chi phí thành biến phí và định phí cũng như việc quản lý chi phí đến mức hoạt động (ABC - Activity-based cost) giúp phản tỉnh và dẫn đường cho nhiều cải tiến. Do vậy, năng lực Kế toán quản trị hiệu quả là cực kỳ quan trọng và là một trong những dấu hiệu đánh dấu mức độ trưởng thành của doanh nghiệp.

Cũng có những khi mà bộ phận Kỹ thuật/Nghiên cứu Phát triển được kéo vào để tìm nguyên vật liệu thay thế rẻ hơn, Mua hàng được siết để giảm được giá đầu vào, Kinh doanh được yêu cầu bán nhiều hơn nhằm giảm định phí trung bình xuống… Tất cả những hoạt động ấy chỉ nhằm đảm bảo doanh nghiệp có khả năng khống chế được giá thành ở nhóm thấp nhất thị trường.

Dĩ nhiên, sẽ có những mâu thuẫn lớn giữa mong ước sản xuất rẻ, và nhu cầu phải đủ tốt, đủ chức năng, đủ vượt trội để bán được hàng. Thậm chí đến mức doanh nghiệp phải đưa ra lựa chọn chiến lược: "đắt mà xắt ra miếng", hay "rẻ và bán rất khoẻ”.

6. TĂNG BIÊN LỢI NHUẬN TRUNG BÌNH

Với mỗi ngành và dòng sản phẩm sẽ có một chu kỳ ngành (ICL - industry life cycle) khá rõ. Sang hai giai đoạn cuối của chu kỳ, khả năng tăng giá sẽ dần khó hơn đối với đa phần doanh nghiệp, khả năng giảm giá cũng có thể gặp những ngưỡng kỹ thuật ngặt nghèo. 

Đó là khi mà vai trò của chiến lược và sáng tạo lên ngôi.

Bằng việc xoáy vào các nhu cầu đặc thù của một nhóm khách hàng nào đó, nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới mà doanh nghiệp có thể có được biên lợi nhuận trung bình trên từng đơn vị sản phẩm cao hơn.

Hãy thử nhớ lại thời điểm giới thiệu điện thoại di động. Cùng phục vụ cho một nhu cầu chung (liên lạc bằng tiếng nói từ xa), nhưng cho một phân khúc khách hàng đặc thù hơn, một chiếc điện thoại di động có biên lợi nhuận trung bình cao gấp nhiều lần một chiếc điện thoại có dây.

Hay hãy nghĩ về các nhà cung cấp truyền hình cáp. Chắc ai cũng còn nhớ câu chuyện về K+ độc quyền kênh bóng đá và nhờ vậy thiết lập được một mặt bằng giá hoàn toàn khác. Dĩ nhiên, có nhiều yếu tố và sai lầm khác nhau nên K+ chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Tuy vậy, ý định chiến lược của họ lúc ấy nhắm đến việc cung cấp một sản phẩm hoàn toàn khác, phục vụ một nhóm khách hàng đặc thù, và vì vậy có biên lợi nhuận cao hơn đáng kể.

Nếu trước đây, bạn có nghe nói về các chiến lược Khác biệt hoá hay Đại dương xanh mà không để ý nhiều thì đây là cơ hội để bạn tìm tòi thêm. Khác biệt hoá hay Đại dương xanh, về mặt thực chất, giúp chúng ta tìm kiếm cách thức để có biên lợi nhuận cao hơn bằng cách thiết kế sản phẩm dịch vụ phù hợp với những nhóm khách hàng đặc thù.

KẾT LUẬN

Có nhiều cách thức và phương án khác nhau để nâng cao lợi nhuận. Một số sẽ phù hợp với doanh nghiệp này hơn doanh nghiệp khác. Một số sẽ ở tầm sức của quản lý cấp trung, trong khi số khác lại cần sự tham chiến quyết liệt của những người lãnh đạo ở cấp cao nhất. Một số tạo được một sự bền vững tương đối, trong khi số khác lại chỉ giúp được ta trong một giai đoạn nhất định.

Bạn luôn cần chọn cho mình một hoặc hai cách thức phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình trong giai đoạn hiện tại. Tập trung thực sự cho nỗ lực này để có được năng lực cạnh tranh và khả năng tạo lợi nhuận. Khi đã tương đối "làm chủ", hãy tiếp tục chuyển sang những cách thức tiếp theo.

Đừng bao giờ hài lòng. Đừng bao giờ ngừng lại.

THU HOẠCH:

1. Lợi nhuận của bạn đang cao như đối thủ chính hay như kỳ vọng của cổ đông hay chưa?

2. Đâu là “khâu” khả thi nhất mà bạn muốn xoáy vào?

3. Điều gì còn cản trở bạn cải thiện “khâu” ấy?

Trần Bằng Việt

Tổng thư ký CLB Quản trị và Khởi nghiệp