HÚT NHÂN TÀI & DƯỠNG HIỀN TÀI

🔥79% DOANH NGHIỆP KHÔNG BIẾT CÁCH ĐỂ HÚT & CÀNG KHÔNG BIẾT DƯỠNG NGƯỜI TÀI NĂNG PHÙ HỢP! 

... liệu có đúng chưa? thứ bảy tuần trước (21/5), chủ đề về nhân sự đã được mổ xẻ dưới góc nhìn của hai nữ tướng cực kỳ giỏi và Nguyên cố gắng host buổi này tới hơn 2 giờ.

🌱 Trước khi chiêm nghiệm 2 khối chủ đề, và 8 nhóm nội dung quan trọng thì Bạn cần hiểu rõ nền tảng cốt lõi của chương trình và hai diễn giả.

🔴 Đầu tiên, về cốt lõi chương trình: doanh nghiệp cần 2 món quan trọng nhất, đó là sản phẩm/ dịch vụ và con người. 

Bạn thích Build to fail, Build to sell hay Build to last? Tư duy, triết lý ban đầu của người sáng lập rất quan trọng, cả tổ chức sẽ đi theo người dẫn đầu. Nguyên chỉ gói gọn phân tích dựa trên quan điểm nhân sự của chương trình. Tập trung vào nhân sự thì có 5 chữ: Tuyển, Đào tạo, Dùng, Giữ, Thải. Thời gian có hạn nên không nói hết ý của 5 chữ, chỉ lấy hai-ba chữ cơ bản để suy tư.

Tuckman cho rằng một tổ chức có 5 giai đoạn phát triển:

1. Forming (hình thành): các thành viên tham gia lập nhóm từ nhiều nguồn khác nhau dưới một ngọn cờ chung từ người leader. Khi này Bạn không có nhiều sự lựa chọn về nhân sự vì đa phần doanh nghiệp còn vô danh, nguồn lực ít, có nhân sự cùng làm việc đã là một việc vui mừng, còn có tiền để trả lương hay không là một việc đau đầu, hihi. Nhân sự tham gia giai đoạn này một người làm trăm việc, chẳng phân biệt được đâu là chủ, đâu là tớ.

2. Storming (bão tố): có sự bất đồng giữa các thành viên khi học cách để phối hợp làm việc với nhau. Sự xung đột lúc này rất cao. Theo quy luật tự đào thải, tự cải tiến, thích diễn biến, một số nhân sự không phù hợp sẽ bị loại bỏ và kèm theo đó một số nhân sự sẽ tiến bộ cùng doanh nghiệp. Lúc này, sinh và tử rất mong manh. Một, vượt qua thì doanh nghiệp lớn, hai, không nói ra thì ai cũng biết. Nhân sự nào làm trong giai đoạn này đều học được rất nhiều, đa nhiệm, được rèn dũa tới tấp thông qua thực chiến.

3. Norming (chuẩn hóa): tổ chức bắt đầu xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp. Mọi người bắt đầu hăng hái, nhiệt tình hơn. Các thành viên tự điều chỉnh cá nhân thành tập thể. Quy trình, quy định của công ty dần rõ ràng hơn và key person đâu đó được ươm mầm phát triển. Công việc dần được chuyên môn hóa, nên nhân sự cũng bắt đầu rõ ràng hơn về khả năng của bản thân, năng suất thành quả đã cân đong đo đếm bằng các chỉ số cạnh tranh. Các quỹ thường đầu tư cho các doanh nghiệp từ giai đoạn này, còn các đối thủ thì măm me gửi các offer "thơm hơn múi mít" nhằm chèo kéo hút chất xám doanh nghiệp, có đứa đào tạo giùm, dại gì không dành.

4. Performing (thi hành): team bắt đầu phối hợp ăn ý, công việc bắt đầu trôi chảy. Leader cần chú ý phát triển năng lực cá nhân cho từng thành viên, vì không ai giống ai, ngân sách đào tạo, giữ người tăng cao. Năng suất giai đoạn này cao nhất. Thời này doanh nghiệp có tiếng, nhân tài hội tụ để được "thơm lây". Những "nhân tố bí ẩn" khi xưa giờ đã thành "core team" và đủ khả năng kế thừa cho lớp tiếp nối. Đời chỉ đẹp khi ta còn trên đỉnh.

5. Adjourning (chấm dứt hoạt động): kết thúc quá trình phát triển, tổ chức giải tán. Nếu doanh nghiệp không liên tục thay đổi thì suy thoái là chuyện đương nhiên của quy luật thị trường. Nhân tài sẽ bị hút sạch qua các tổ chức "thơm hơn", "nhiều cơ hội hơn". Đâu là Bạn, đâu là thù chỉ có lúc này mới biết. Đời có hai lần phân biệt bạn thù, lần đầu là khi Bão tố tới, lần hai là khi Bạn đang loay hoay tìm hướng mới cuộc đời. Core team một lần nữa cùng doanh nghiệp tìm ra hướng đi mới và trở lại chu kỳ phát triển dài hơn.

Mỗi giai đoạn sẽ tương ứng với những hành xử khác nhau của tổ chức và các thành viên, từng giai đoạn có khi chậm, có khi nhanh tùy theo sự lão luyện của C.E.O. Từng giai đoạn sẽ có chiến lược tuyển- đào tạo- dùng- giữ- thải khác nhau. Bạn là tay chơi loại gì hở, người đang đọc tới dòng này?

🔵 Hai nữ tướng "chất chơi": Bạn cần hiểu nền tảng tính cách thì mới hiểu phong cách lãnh đạo của người dẫn đầu được tôi luyện như thế nào:

- Điểm chung: đều thuộc tuýp logic, đòi hỏi mọi việc phải rõ ràng, có thực chứng thì mới tin cậy, năng lực phân tích vấn đề cực tốt. Tố chất tư duy logic, tự nhận thức điểm yếu- mạnh của bản thân dẫn dắt mọi cốt lõi suy nghĩ. Cả hai đều xắn tay áo vào làm chuyên môn cùng doanh nghiệp. Mong muốn mọi việc do mình kiểm soát.

- Khác: Một người làm tới bến- năng nổ giàu năng lượng- xông xáo- áp đặt và đặt lợi ích tập thể lên cao hơn lợi ích cá nhân. Một người chậm mà chắc- nhẹ nhàng- đằm thắm và luôn muốn đem niềm vui, cảm hứng đến mọi người. 

🍀 Nếu Bạn còn đọc tới đây thì chúc mừng, doanh nghiệp Bạn sẽ có một ít hạt giống tốt để thay đổi ^^. Với yêu cầu của BTC, làm sao để bào tới bến hai diễn giả, Nguyên đã chuẩn bị 2.000 câu hỏi để dẫn dắt người nghe có cơ hội đem bí kíp về nhà, Nguyên làm host cũng không thể nhớ hết chi tiết buổi chia sẻ, và Nguyên viết trên góc nhìn cá nhân, mong Bạn đọc tự rút ra kết luận riêng của mình. Cám ơn.

#1. HÚT NHÂN TÀI:

- Tầm nhìn, sứ mệnh & giá trị cốt lõi: nhìn chung khởi điểm của hai nữ tướng khác nhau, và giai đoạn phát triển cũng khác nhau nên góc nhìn vẫn có điểm khác. Một người tin rằng rất quan trọng cần xác định rõ ngay từ đầu, một người nghĩ rằng cứ xông lên làm tới bến vì tiền rất dễ kiếm, chỉ hiếm người làm. Nhìn tổng thể thì mỗi founder đều có giá trị cốt lõi, sứ mệnh, mục tiêu riêng, chẳng qua tùy vào giai đoạn của doanh nghiệp viết rõ ra hay chưa.

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: Hồi mới xây công ty với thời bây giờ thì tuyển dụng dễ? Tại sao? Doanh nghiệp lớn tuyển bằng lương doanh nghiệp nhỏ tuyển bằng sứ mệnh, hai chị nghĩ sao?, ...

- Văn hóa doanh nghiệp: cả hai đều tin rằng cách hành xử của bản thân chính là văn hóa của doanh nghiệp. Nguyên bổ sung thêm rằng nếu doanh nghiệp vượt qua giai đoạn 2 thì sẽ có nhiều ngân sách hơn để làm nổi bật văn hóa của người dẫn đầu. Mọi thứ hữu hình mọi người thấy được đều tạo chi phí, cái vô hình không thấy càng tốn nhiều hơn nữa. Cả hai đều chưa từng đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty, chúng ta tưởng chúng ta hiểu, cho tới ngày chúng ta biết thực tế, hãy luôn đo lường sức khỏe của doanh nghiệp.

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: tỉ lệ hài lòng của nhân sự đối với doanh nghiệp là bao nhiêu? bộ phận nào chịu trách nhiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả của bộ phận này như thế nào? Văn hoá doanh nghiệp hiện tại có như hai chị muốn hay chưa? Tại sao? ...

- Thu hút nhân tài: cả hai đều lựa chọn liệu cơm gắp mắm, sử dụng nguồn lực nội bộ, khích lệ nhân viên tìm từ bạn bè- người thân, hoặc cao hơn thì tự mở trường đào tạo ra nhân tài cho doanh nghiệp. Dù hai nữ tướng đều bảo chẳng tốn đồng nào cho việc tuyển dụng, Nguyên chẳng tin, Bạn tin không? Nhân việc này Nguyên còn phát hiện ra có những C.E.O không nắm số liệu công ty, mà thường giao việc số liệu này cho người đồng cấp hoặc core person. Còn Bạn thì sao? Cả hai cũng đã nói được 5 ý quan trọng mà nhân tài muốn, sự sắp xếp thứ tự của cả hai cũng nói lên vấn đề nhức nhối của từng người, Nguyên liệt kê theo ABC nhé: Danh tiếng, Đồng nghiệp, Khả năng phát triển- thăng tiến, Lương thưởng, Môi trường văn hóa, Ổn định, Sếp, Sức khỏe, ...

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: Nhân tài muốn gì? Nhân tài ở đâu, khi nào thì họ tìm đến doanh nghiệp? Ngân sách tuyển dụng 

của doanh nghiệp chiếm bao nhiêu %? Hai chị đã làm gì để doanh nghiệp thật thơm trong mắt nhân tài? ...

- Chọn đúng nhân tài: hai người đều khá cảm xúc để lựa chọn người hợp với mình, đặc tính của phụ nữ có giác quan thứ 6 nên đôi lúc việc này chuẩn xác. Tuy nhiên, Nguyên tin rằng về lâu dài để điều hành phòng tuyển dụng tự động thì vẫn cần một mô hình tuyển dụng rõ ràng. Tùy theo giai đoạn cần người, và tùy theo vị trí mà hai chị chọn tuyển chậm hoặc nhanh.

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: Làm sao hai chị chọn được đúng người? Hai chị tuyển dụng nhanh hay chậm? Tỉ lệ nhân sự tuyển dụng đúng nhu cầu của phòng ban là bao nhiêu %? Tỉ lệ bao nhiêu là phù hợp? ...

#2. DƯỠNG HIỀN TÀI:

- Phong cách lãnh đạo & dùng người: dựa trên tính cách phân tích cơ bản ban đầu. Bạn thấy rõ hai nữ tướng phong cách lãnh đạo hoàn toàn khác nhau (người thì truyền cảm hứng-trao quyền, người thì kiểm soát-giám sát chặt chẽ), và nhìn ra được mỗi giai đoạn C.E.O đều có cách hành xử tương đối giống nhau. Ví dụ: Lúc công ty còn yếu thì coi trọng tinh thần đoàn kết, khi công ty ngon ngon thì bồi dưỡng nhân tài. Lúc công ty sống còn thì quyết luôn cho lẹ, còn khi thời bình thì dân chủ hỏi han. Thậm chí tối còn ngủ chung, thỏ thẻ phân tích đúng sai nữa, ôi. Nguyên cũng nói thêm thuyết hành vi của người lãnh đạo để Bạn chiêm nghiệm thêm về kiểu lãnh đạo của hai nữ tướng:

++ Directive (chỉ đạo)_ phân công mọi người theo nhiệm vụ cụ thể, giải thích phương án thực hiện, làm rõ mục tiêu và sự kỳ vọng nhiệm vụ cho followers.

++ Supportive (hỗ trợ)_ thể hiện sự quan tâm, tán thưởng, lo lắng đến nhu cầu và cảm giác của followers

++ Participative (tham gia)_ tham dự cùng followers trong việc ra quyết định bằng cách tổ chức các cuộc tương tác để có nhiều ý kiến, ý tưởng, đầu vào cho các quyết định hoặc có thể gán một vấn đề cụ thể để một follower giải quyết. Người này sẽ hơi giống như democratic, delagating.

++ Charismatic (lôi cuốn)_ phô bày tầm nhìn tương lai mà có ý nghĩa tư tưởng đến followers (thường xử dụng hình ảnh mạnh mẽ và ẩn dụ), khơi dậy nhu cầu để tạo ra những mong đợi, tin tưởng của tập thể.

++ Reward & Punishment (thưởng/ phạt)_ khen thưởng lợi ích hữu hình và vô hình cho followers. Phần thưởng có thể là tiền hoặc lời khen ngợi. Hình phát có thể là giảm lương hoặc là đề nghị cải tiến năng suất lao động.

- Đánh giá hiền tài: dù hai doanh nghiệp nằm ở hai giai đoạn khác nhau nhưng cách đánh giá hiền tài vẫn có sự tương đồng. Tuy nhiên mô hình kinh doanh doanh của một chị cần chuyên gia, nên cốt lõi của doanh nghiệp là các bác sĩ giỏi. Còn mô hình của một chị thì người lao động phổ thông cốt lõi. Hai đối tượng này level khác nhau, ý thức, trí tuệ khác nhau, nên cách hành xử hoàn toàn khác nhau. Hai chị vẫn chưa giải quyết rốt ráo được chỗ này nghĩa là trong doanh nghiệp cũng đau đầu đấy !!!

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: người có tài thường có tật, vậy hai chị xử lý như thế nào? Giữa một người giỏi mà khó bảo với một người phù hợp mà không có năng suất xuất sắc như người kia, chị chọn ai? (Ý là một đứa thì thích cãi, phản biện đến cực đoan, một đứa thì cứ cười cười, nghe lời, làm đúng việc), Dựa trên tiêu chí gì để chọn? Tại sao? ...

- Phát triển & đào tạo hiền tài: hai mô hình kinh doanh và giai đoạn phát triển khác nhau nên cách đặt vấn đề khác nhau. Mô hình dựa trên chuyên gia thì đào tạo vô cùng quan trọng, sống còn. Còn mô hình cần nhiều lao động phổ thông thì cách đào tạo cũng sẽ khác. Cả hai đều khá tự hào với tỉ lệ nhân sự hiện tại (một người thì 95% core team còn nguyên, một người thì nhân sự ra vào không quá 10%). Một doanh nghiệp không làm marketing nhiều mà dùng chi phí đó cho đào tạo nội bộ (thật ra đó là marketing cho khách hàng nội bộ đấy). Một doanh nghiệp thì chưa tách bạch rõ ra trong báo cáo P&L.

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: hai chị làm gì để mình rảnh rỗi, doanh nghiệp tự vận hành? Doanh nghiệp hai chị có bao nhiêu % nhân sự mới, bao nhiêu % nhân sự cũ? tỉ lệ bao nhiêu thì ổn? Ngân sách đào tạo chiếm bao nhiêu %? Tỉ lệ ngân sách phân ra cho các vị trí cấp bậc như thế nào?

- Giữ hiền tài: hai người đều dùng đủ các thể loại công cụ để gắn hiền tài với mình bằng các thể loại phúc lợi như bảo hiểm, tham gia vào đào tạo doanh nghiệp, thêm cơ hội kiếm thu nhập từ các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp, ... Nhìn chung, sếp nữ luôn quản lý cảm xúc khá hơn đàn ông, các anh theo mãi không kịp đâu. Tuy nhiên, đâu đó vẫn thấy sự trăn trở trong việc giữ người, do người tài sẽ thích bay nhảy làm sự nghiệp riêng, còn lao động phổ thông luôn muốn tìm những việc tưởng là thơm hơn (dễ bị chỗ khác dụ). Cả hai đều tin vị trí nào cũng có thể thay thế, kaka, trong câu chuyện Nguyên thấy có vài vị trí không thể thay thế rồi đấy (đương nhiên là tùy giai đoạn doanh nghiệp nhé, lúc anh vừa giàu, vừa giỏi, đẹp trai xinh gái, vừa có quyền thì dễ quá rồi). Nguyên muốn nhấn mạnh, thời gian Bạn dành cho hiền tài mình càng nhiều thì mối quan hệ càng chặt.

++ Các câu hỏi Nguyên đã sử dụng: tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của công ty là bao nhiêu, theo hai chị bao nhiêu thì phù hợp? tại sao? Hai chị nghĩ gì về câu "Nhân tài như lá mùa thu, không có vị trí nào không thể thay thế". Hai chị dành bao nhiêu thời gian cho doanh nghiệp, cho core team của mình?

🌻 Nguyên chưa đủ thời gian để hỏi xoáy- đáp xoay diễn giả, thôi thì tranh thủ hỏi những ai đọc tới dòng này nhé:

- Nếu nhân tài mắng Bạn "dốt" "chả biết gì, Bạn sẽ làm gì? 

- Nếu khảo sát về mức độ hài lòng công ty kết quả là 10%, trong đó họ bảo công ty này có môi trường kém, phúc lợi tệ, bóc lột sức lao động, sếp toàn nói cho có mà không làm, Bạn sẽ làm gì?

- Nếu nhân tài ngoại hình xấu hoắc, Bạn có nâng đỡ cho họ phát triển? Bạn đã từng thiên vị nhân sự như thế nào?

🍀🍀🍀 Lần đầu làm moderator cho một chủ đề nhân sự, bên cạnh chuyên môn marketing & hệ thống của mình rất vui. Cám ơn mọi người.

#sharingtalk2, #hútnhântài, #dưỡnghiềntài